(二) 新挑戰(zhàn)與技術(shù)革命催生“制造業(yè)服務化”

　　以往，日本制造業(yè)企業(yè)憑借“磨合型優(yōu)勢”，在一些復雜產(chǎn)品，如汽車等零部件眾多、產(chǎn)業(yè)鏈條較長的領(lǐng)域，擁有獨特的競爭優(yōu)勢。但是，伴隨著技術(shù)進步，特別是模塊化浪潮沖擊，加之中韓等新世界工廠的迅速崛起，日本企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢受到嚴峻挑戰(zhàn)。在“大量生產(chǎn)、大量消費”的年代，只有少數(shù)發(fā)達國家具備大量生產(chǎn)現(xiàn)代工業(yè)品的能力，但這種局面到20世紀90年代冷戰(zhàn)結(jié)束后被徹底打破，由于經(jīng)濟全球化以及模塊化浪潮，以低成本為武器，新興市場國家的制造業(yè)企業(yè)迅速崛起，日本制造業(yè)競爭優(yōu)勢逐步喪失。一些新的產(chǎn)品上市不久，因激烈的市場競爭不得不迅速下調(diào)價格。不僅通用性產(chǎn)品如此，高端產(chǎn)品也很快淪為通用產(chǎn)品，這就是所謂“一般商品化 (Commodity) ”現(xiàn)象，于是，價格競爭便主導了市場。

　　如何才能規(guī)避價格戰(zhàn)并贏得高附加值呢?近年來，日本制造業(yè)企業(yè)開始向服務領(lǐng)域拓展，也就是通過把個性化的服務附加到商品上，從而實現(xiàn)高附加值化的目標，這樣既可以避免價格戰(zhàn)，同時也把客戶納入到價值創(chuàng)造體系中來，從而實現(xiàn)所謂“共同創(chuàng)造價值”。其具體表現(xiàn)形式就是把以往的“制造產(chǎn)品”為重心轉(zhuǎn)變成向客戶提供“價值”服務為重心。例如，向客戶出售商品僅僅是一部分，還要向客戶提供商品的后期保養(yǎng)維護甚至是租賃服務等“新的商品”，從而獲得更高的附加價值。

　　面對人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)革命潮流，日本雖然沒有像德國那樣率先提出“工業(yè)4.0”的宏偉構(gòu)想，但是，相關(guān)企業(yè)卻早已嘗試并切實實施了Io T (即未來的物聯(lián)網(wǎng)) 等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如小松早在1998年便開發(fā)KOMTRAX系統(tǒng)6，將工程機械與信息通訊技術(shù)嫁接在一起，如今納入該系統(tǒng)搭載GPS定位的全球各地小松建機超過30萬臺；2005又推出AHS系統(tǒng)7，并于2008年商用化；最近，它又搭建起橫跨整個企業(yè)集團以及供應商的物聯(lián)網(wǎng)工廠 (KOM-MICS) ，其中，搭載數(shù)據(jù)收集裝置 (K-MICS PAD) 的工作機床已經(jīng)超過千臺。除小松之外，日立制作所、普利司通、堀場制作所等日本企業(yè)也走在“制造業(yè)服務化”的前列。

　　走向“制造業(yè)服務化”，實現(xiàn)高附加值化目標，這已經(jīng)成為日本制造業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式、實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最突出特征。服務化的關(guān)鍵就是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)制造業(yè)只向客戶提供“硬件”的歷史，“軟件”也需成為重要目標。換言之，傳統(tǒng)制造模式只是由企業(yè)創(chuàng)造價值，如今是要企業(yè)與客戶共同創(chuàng)造價值。

　　(三) 服務的“事業(yè)化”與“價值化”成為主流趨勢

　　在服務化戰(zhàn)略實施過程中，日本制造業(yè)企業(yè)主要形成了兩種類型:一是將服務直接作為一項主營業(yè)務來做，即所謂的事業(yè)化；二是將服務融入有形商品之中，也就是把更多服務與商品自身捆綁起來，這就是所謂“價值化”。

　　“事業(yè)化”方面，最具代表性案例就是汽車行業(yè)的“共享”服務，部分整車廠商已經(jīng)將其作為未來一項主營業(yè)務來嘗試。如豐田汽車于2016年5月對提供共享汽車服務的Uber (優(yōu)步) 公司進行戰(zhàn)略投資，同年10月，它又通過旗下豐田金融公司和Mirai創(chuàng)意投資公司，對美國另一家汽車共享服務企業(yè)Getaround投資了1000萬美元。很顯然，面對共享經(jīng)濟潮流，豐田開始努力將新的挑戰(zhàn)變成企業(yè)發(fā)展機遇。

　　“價值化”方面，小松就是典型代表，其通過康查士遠程控制系統(tǒng)為客戶提供建設機械的實時運營狀態(tài)等信息。也就是說，制造廠商在向客戶提供有形商品之際，也同時提供各種服務項目由消費者選擇，比如更加細致入微的保養(yǎng)服務或如何發(fā)揮商品價值的一些提案等。例如有一家小型工業(yè)鍋爐廠商三浦工業(yè)，它在銷售鍋爐之際，就會與客戶簽署3年的保養(yǎng)合同，并向客戶提供“故障預知”服務。如今，其國內(nèi)市場份額已經(jīng)超過40%。

　　當然，事業(yè)化與價值化也經(jīng)常會結(jié)合到一起，比如日本正在努力向海外推銷“成套基礎設施”，它不是某個商品或某項服務，而是一個相對較大的服務系統(tǒng)。比如成套的核電系統(tǒng)、包括軟硬件在內(nèi)的新干線運行系統(tǒng)、上下水道系統(tǒng)以及再生資源基礎設施等等。這是日本制造業(yè)出口的一個新特征，不再是單一產(chǎn)品的出口，而是囊括商品及服務在內(nèi)的整套體系，而且，還提供人才培養(yǎng)、品牌維護、保養(yǎng)維護等各種服務項目，簡言之，就是“打包”銷售。為順利推行該戰(zhàn)略，日本已經(jīng)形成了新的官產(chǎn)合作模式，在某系統(tǒng)的整個團隊中，除了商品供應廠商之外，還有商社、裝置產(chǎn)業(yè)、客戶企業(yè)、金融機構(gòu)等等。

　　(四) 以“制造業(yè)服務化”打造新的競爭力

　　制造業(yè)服務化成為日本制造業(yè)的新特征，這既是其應對物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)浪潮的重要策略，同時也是其通過應用新技術(shù)而構(gòu)筑新競爭力的重要手段。

　　概括而言，日本制造業(yè)企業(yè)實施服務化的戰(zhàn)略目標大致包括如下幾點。

　　第一，避免陷入價格戰(zhàn)，通過提供更多新的服務或?qū)⒎涨度爰扔猩唐分?，從而提升附加價值，與對手形成“差異化”商品競爭。

　　第二，提高市場進入門檻，也就是通過提供新的服務或帶有更多服務的商品，使之提供的“價值體系”是競爭對手難以簡單模仿的，這就等于構(gòu)筑起一道新的保護墻。

　　第三，降低經(jīng)濟周期波動對企業(yè)經(jīng)營的影響。制造業(yè)服務化過程中，企業(yè)提供的不僅僅是一次性交易的商品，這些商品也附帶了“庫存性質(zhì)”，一旦客戶購買之后，其后續(xù)服務將會一直持續(xù)到該商品報廢為止，這樣提供這種價值體系的企業(yè)就形成了收益穩(wěn)定特征。

　　第四，提供更多、更大范圍的價值服務，既可以更深度地掌握客戶需求，從而開發(fā)更貼近需求的新商品及價值體系，而且也能為企業(yè)發(fā)揮人才培養(yǎng)的作用，因為深入到各種“現(xiàn)場”的員工，可以更快地熟悉各種情況、掌握更多技能。

 

　　造假丑聞映射日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型之痛

　　事實上，日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型并非一帆風順，如世紀之交家電企業(yè)曾集體陷入困境，日本半導體產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)競爭力下降、市場份額迅速下滑等問題。而此次集中爆發(fā)的造假丑聞，則更是映射出日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。

　　2017年日本制造業(yè)領(lǐng)域爆出了一系列造假丑聞，尤其是日產(chǎn)汽車車檢20年造假、神戶制鋼篡改數(shù)據(jù)等，都對日本制造業(yè)長期以來的質(zhì)量神話形成了巨大沖擊。不過，近年來日本制造企業(yè)丑聞事件也早已是司空見慣之事。僅2015年以來，就相繼發(fā)生了東芝會計造假、東洋橡膠工業(yè)篡改抗震數(shù)據(jù)、旭化成捏造建筑打樁數(shù)據(jù)、三菱汽車偽造燃效數(shù)據(jù)、鈴木汽車人為杜撰燃效數(shù)據(jù)等。一系列丑聞令以“質(zhì)量第一”著稱的日本制造業(yè)遭遇了尷尬，企業(yè)形象和品牌力都受到了重創(chuàng)。

　　毋庸置疑，系列造假案中每個個案都有不同的個體原因，但其共性背景則更是不容忽視的事實，那就是泡沫經(jīng)濟崩潰以來，傳統(tǒng)日本企業(yè)的根基已經(jīng)動搖，而長時間的企業(yè)轉(zhuǎn)型也積聚了很多問題。因此，造假丑聞恰恰是日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。

　　(一) 個體原因:每個案件都有各不相同的背景因素

　　無論是日產(chǎn)和斯巴魯?shù)能嚈z問題，還是三菱汽車與鈴木的數(shù)據(jù)造假，其實，每個案件的曝光都有各不相同的原因，也就是企業(yè)自身的各種問題。以下以神戶制鋼案件為例，具體分析一下其鋌而走險的重要背景及主要原因。

　　創(chuàng)建于1905年的神戶制鋼所，迄今已有100多年的經(jīng)營史。作為百年企業(yè)，神鋼一直在標榜其企業(yè)倫理精神。2000年，它重新修訂了公司的《企業(yè)倫理綱領(lǐng)》，繼續(xù)重申要向客戶“提供可以信賴的技術(shù)、產(chǎn)品和服務”。然而，2017年它卻卷入造假丑聞，而且有長期造假之嫌。在丑聞被爆之后，神鋼自己還曾解釋“是因為生產(chǎn)車間為了趕工期、完成進度和生產(chǎn)目標，才出此下策”。但是，只要梳理一下該公司近年的經(jīng)營狀況，便可以發(fā)現(xiàn)其中存在很多深層次問題。

　　一是企業(yè)營業(yè)收入不斷下滑。近年來神鋼的營業(yè)收入不斷下滑，從2008年的21772億日元下跌至2016年的16958億日元，降幅超過20%。而且，由于全球資源價格暴跌，神鋼最近兩年連續(xù)赤字，赤字規(guī)模甚至超過200億日元。

　　二是核心業(yè)務部門“出事”。此次造假丑聞主要集中在鋁及鋁部件、銅產(chǎn)品等業(yè)務，這些恰恰是神鋼所謂的“救命稻草”，是盈利支柱所在。最近幾年，由于汽車、飛機等產(chǎn)業(yè)大規(guī)模實施了輕量化措施，鋁材需求呈現(xiàn)出大幅增長之勢。所以，神鋼非常不愿看到核心業(yè)務部門受損，所以公司對問題采取了試圖掩蓋的方針。

　　三是企業(yè)內(nèi)部的公司治理出現(xiàn)了嚴重問題。長期以來，神鋼為了擴大業(yè)務范圍而采取了多元化戰(zhàn)略，除鋼鐵部門之外，還廣泛涉足焊接、鋁銅、機械、工程技術(shù)以及電力等其他加工領(lǐng)域。然而，由于新業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)性較差，造成了企業(yè)內(nèi)部信息溝通與交流不暢，形成了閉塞隔閡，導致一些問題難以上傳。

　　四是研發(fā)投入不足導致企業(yè)技術(shù)進步受阻。以2016年為例，神鋼的研發(fā)投入占銷售額的比重僅為1.6%，遠不及日本制造業(yè)4.3%的平均水平。

　　除上述原因之外，競爭壓力加大也是推動神鋼鋌而走險的因素之一。一方面，碳素纖維等新材料不斷吞噬鋁材等傳統(tǒng)市場；另一方面，競爭對手的重組對其形成了巨大壓力，如2013年古河斯凱與住友輕金屬工業(yè)合并新組建成UACJ集團8，這對神鋼的業(yè)務拓展和發(fā)展形成了巨大威脅。

　　神鋼造假的“破壞力”極強，因為作為上游企業(yè)，其關(guān)聯(lián)客戶達6000多家，丑聞形成了連鎖反應，直接威脅到更多產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量安全。該事件也對“日本制造”的質(zhì)量神話形成致命一擊，因為神鋼曾一直被視為日本鋼鐵領(lǐng)域的技術(shù)先驅(qū)。

　　(二) 共性問題:傳統(tǒng)日本制造業(yè)根基發(fā)生巨變

　　除了個別原因之外，造成日本制造業(yè)丑聞不斷其實還有更深層的共性問題——過去曾經(jīng)支撐日本式制造業(yè)不斷改善、走向強盛的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)環(huán)境與社會基礎發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，在此基礎上，日本式經(jīng)營模式發(fā)生了巨大變化。

　　1. 企業(yè)家精神不再興盛

　　20世紀50年代開始的日本經(jīng)濟高增長時代，企業(yè)家精神蓬勃興盛，一時間涌現(xiàn)出像松下幸之助、豐田喜一郎、盛田昭夫、本田宗一郎等一大批優(yōu)秀企業(yè)家。然而，泡沫經(jīng)濟崩潰之后，類似這樣的領(lǐng)軍創(chuàng)業(yè)人物已經(jīng)非常鮮見。從整體趨勢來看，日本制造業(yè)也從進攻型轉(zhuǎn)向防守型，這正如日本家電行業(yè)一度出現(xiàn)集體性敗退的景象。

　　2. 模塊化浪潮沖擊下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式被迫轉(zhuǎn)型

　　20世紀90年代開始，曾領(lǐng)先世界的日本生產(chǎn)方式———被美國麻省理工學院 (MIT) 稱為日本制造模式競爭力源泉的“精益生產(chǎn)方式”，因遭遇全球模塊化浪潮的猛烈沖擊而走向衰退。順應模塊化趨勢的德國大眾公司推出了平臺化新戰(zhàn)略，美國蘋果公司也建構(gòu)起更加扁平化的全球產(chǎn)業(yè)鏈，這種新商業(yè)模式對日本制造業(yè)形成重壓。擁有“磨合型”優(yōu)勢的日本制造業(yè)一度陷入了模式發(fā)展困境。如手機行業(yè)出現(xiàn)所謂“孤島化”問題，幾乎是全軍覆沒；曾占全球半壁江山的半導體產(chǎn)業(yè)，也因競爭力大幅衰退而呈江河日下之勢；即便是汽車產(chǎn)業(yè)，豐田、日產(chǎn)、本田等巨頭也紛紛被迫實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步放棄過去封閉型的垂直一體化體制，開始實施平臺化戰(zhàn)略，如豐田新近推出的TNGA平臺，其模塊化轉(zhuǎn)型比大眾汽車整整遲到了20年。

　　3. 基礎研究水平下降，學術(shù)造假事件頻發(fā)

　　近年來，日本基礎研究水平出現(xiàn)下滑趨勢，理工科學生呈減少之勢，各種專業(yè)人才日益短缺。而且，大學和企業(yè)似乎也不再熱衷于基礎科學研究，而更看重短期效果，甚至出現(xiàn)了“小保方”造假事件，這些都導致日本基礎科學研究弱化趨勢。正如諾貝爾獲得者大隅良典所擔心的，“今后日本人可能不會再得諾貝爾獎”。

　　4. 企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方針及用工體制等發(fā)生巨大變化

　　首先，近年來日本企業(yè)更加強調(diào)股東利益，與歐美企業(yè)模式越加相似。過去，日本企業(yè)的經(jīng)營層更重視長期經(jīng)營，為此會不斷強調(diào)質(zhì)量管理。但如今，過去那種非常普及的、一點一滴式的質(zhì)量控制活動已經(jīng)難覓其蹤。企業(yè)高管更加關(guān)注的是各種財務報表，千方百計地追求利潤上升。這正如小松公司原會長坂根正弘所指出的，“質(zhì)量問題已很難再提交董事會層面討論，而是更多地放權(quán)給基層處理”。

　　其次，企業(yè)用工體制發(fā)生巨變，從根本上瓦解了質(zhì)量控制的基礎動力。1995年，日本大企業(yè)聯(lián)合會經(jīng)團聯(lián)提出了“新日本式經(jīng)營”。這之后，曾被OECD盛贊的“日本三大經(jīng)營神器”——終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會開始黯淡無光。非正式員工的隊伍日漸龐大，如今已逼近全部就業(yè)人口的40%。作為派遣員工，他們很難再對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，對企業(yè)技術(shù)進步、產(chǎn)品質(zhì)量等毫無興趣可言。即便是那些正式員工，也因企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑或經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型而面臨更大的被解雇風險，其參與企業(yè)質(zhì)量管理活動的熱情大為減退。此外，被稱作“團塊”一代的原有熟練技術(shù)人員也已大量退休。因此，從“人的因素”來看，日本企業(yè)質(zhì)量水平滑坡也是必然。

　　再次，全球化經(jīng)營的深化帶來了日本管理者走向趨同世界的特征，而且，部分超大企業(yè)經(jīng)營者還明顯表現(xiàn)出傲慢態(tài)度。以神戶制鋼所為例，早在1999年該公司就被曝出向特殊股東輸送利益的丑聞，2003年又被曝工廠排放污染問題，2006年被曝工廠排水污染土壤問題等，但該公司歷任高層并沒有引以為戒，強化企業(yè)風險危機管理，而是不斷隱瞞掩蓋，沒有把社會責任和監(jiān)督置于應有高度。無獨有偶，幾乎與神鋼同時曝光車檢丑聞的日產(chǎn)汽車，西川廣人社長在最初的記者會上甚至沒有表現(xiàn)出“謝罪”態(tài)度。《日本經(jīng)濟新聞》甚至還披露，“日產(chǎn)遭曝光后仍由無資格人員進行車檢”。

　　總之，日本制造業(yè)并沒有因為其整體經(jīng)濟形勢的長期低迷而喪失競爭力，相反，得益于長期以來的企業(yè)創(chuàng)新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)了一些新的特征。首先就是其盈利能力不僅沒有減弱，反而逐步提升，甚至已經(jīng)趕超了英、德等歐洲國家的企業(yè)，并開始追趕美國企業(yè)。當然，在盈利能力方面，日本制造業(yè)也存在大企業(yè)與中小企業(yè)差距擴大等問題，特別是陷入困境中的中小企業(yè)最終也將影響大企業(yè)。其次，日本制造業(yè)的全球化經(jīng)營領(lǐng)先世界，海外生產(chǎn)比重達1/4的發(fā)展現(xiàn)狀以及其在全球產(chǎn)業(yè)鏈中所處的地位和影響力都非常值得關(guān)注。全球化經(jīng)營不僅改變了日本對外經(jīng)濟關(guān)系，也將影響到全球產(chǎn)業(yè)格局。再次，日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得一些成功，特別是其“制造業(yè)服務化”的新趨勢值得重視。最后，如何認識日本制造業(yè)出現(xiàn)的一系列造假丑聞也至關(guān)重要，它并不是日本制造業(yè)全面衰退的標志，而是其轉(zhuǎn)型之痛的映射。今后，日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及社會發(fā)生的重大變遷也都將對日本制造業(yè)產(chǎn)生重要影響。

　　<連載完！>

 

　　作者簡介

　　何麗，東京理科大學，博士研究生。